Nhằm vượt qua khoảng cách này các doanh nghiệp luôn phải đào tạo và tái đào tạo đối với hệ thống nhân viên của mình. Tuy vậy trong một cuộc khảo sát nhanh của công ty Unicom 83% chủ doanh nghiệp bầy tỏ lo lắng và bức xúc trước vấn đề nhân viên bỏ đi sau đào tạo.“Tôi đã sẵn sàng đầu tư lớn cho nhân viên của mình, song khi đủ lông đủ cánh họ rời bỏ công ty mà không quan tâm tới việc ai là người giúp họ có được ngày hôm nay…” tâm sự của một giám đốc công ty. 

Doanh nghiệp dần rơi vào một vòng tròn luẩn quẩn, không đào tạo sẽ không có đội ngũ nhân viên đủ năng lực. Đầu tư đào tạo thì sẽ phải đối đầu với vấn đề nhân viên rời bỏ công ty khi đã đủ khả năng. Bức xúc càng bùng lên khi những nhân viên họ chăm chút dạy dỗ bỏ sang làm với chính đối thủ cạnh tranh của họ. Mệt mỏi với tình hinh cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường biến động từng ngày họ càng mệt hơn khi phải đối đầu với những khó khăn trong quản trị nguồn nhân lực, quản lý con người.

Trên thực tế doanh nghiệp đang nhìn vấn đề một cách phiến diện. Họ đang chỉ nhìn phần nổi của tảng băng chìm. Phần chóp nổi của tảng băng khiến doanh nghiệp suy nghĩ một cách tiêu cựu về nhân viên của mình trong khi họ chưa nhận thấy rằng nguyên nhân thực sự có thể nằm dưới phần chìm bên dưới của tảng băng. Nghiên cứu hành vi của nhân viên chỉ ra rằng, mặc dù không coi tiền đầu tư cho đào tạo là một phần của thu nhập, nhưng được đào tạo phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố được đánh giá cao và giữ nhân viên gắn bó với công ty hơn. Điều đó có nghĩa là đầu tư đào tạo đúng hướng, hợp lý tạo cơ hội phát triển cho nhân viên chính là một công cụ động viên và giữ người của doanh nghiệp.

Trên thực tế hệ thống đào tạo hiệu quả là một trong những công cụ làm “giàu” công việc của nhân viên. Doanh nghiệp gặp khó khăn khi quĩ lương hạn chế hình ảnh công ty chưa tốt…và một trong những cách cộng thêm giá trị cho công việc nằm ở chỗ nhân viên tìm thấy cơ hội cho tương lai của mình. Việc một nhân viên rời bỏ công ty phải được nhìn nhận phân tích dưới góc nhìn của chiến lược quản trị nhân sự tổng thể hơn là đổ lỗi cho việc đào tạo. Hơn thế đào tạo là nền tảng giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì đội ngũ kế cận cho mình. Những công ty quản lý tốt nhất, tiến bộ nhất là những công ty đầu tư nhiều nhất cho đào tạo. Motorola dành 3.6% quĩ lương, GE giành 5% quĩ lương, công ty tư vấn Andersen dành 6.8% quĩ lương. 

Tuy vậy không ít các chủ doanh nghiệp chưa thực sự có được cho mình một chiến lược đào tạo hợp lý. Khi làm việc với các giám đốc doanh nghiệp Unicom nhận được một yêu cầu như sau “Tôi muốn đào tạo toàn bộ công ty tôi về kỹ năng lãnh đạo… để cho họ biết làm lãnh đạo khổ như thế nào…” Khi một nhân viên được đào tạo về kỹ năng quản lý và đến một giai đoạn nào đó anh ta không thực sự trở thành quản lý trong doanh nghiệp rất có thể anh ta buộc phải tìm cho mình một cơ hội ở nơi khác – Doanh nghiệp mất người, chi phí và công sức đào tạo. Như vậy về cơ bản doanh nghiệp chia chiến lược đào tạo của mình theo hai hướng đào tạo chuyên sâu để phục vụ công việc và đào tạo nâng cao để phục vụ các vị trí mở ra trong tương lai, gắn kết chặt chẽ kế hoạch đào tạo với lộ trình phát triển của từng cá nhân trong tổ chức để tối đa hoá hiệu quả.

Dưới cái nhìn tích cực doanh nghiệp cần thiết phải đầu tư nghiêm túc hơn nữa cho chiến lược đào tạo của mình, đặt chiến lược đào tạo trong chiến lược quản trị nhân lực và chiến lược chung của công ty. Doanh nghiệp phải quen dần với khái niệm một nhà quản lý không phải là một nhân viên tác nghiệp “siêu sao” mà phải là một huấn luyện viên “siêu sao”. Họ không chỉ đơn thuần giải quyết tốt công việc mà cần thiết phải chỉ cách cho các nhân viên của mình làm được việc đó. Hay nói cách khác doanh nghiệp không dựa vào một cá nhân xuất sắc mà dựa và một hệ thống, một tập thể xuất sắc. Từng bước góp phần tháo gỡ những khó khăn hướng tới thành công.

Theo Unicom 

• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -

• -
• -
• -
• -
• -