Căn bệnh thiếu trách nhiệm hiện diện khắp nơi trong đời sống thường nhật, trong cơ quan, các dự án quốc gia và quốc tế. Vậy đâu là nguyên nhân gốc rễ của căn bệnh này. Do tính cách của con người hay phương pháp hoạch định công việc không phù hợp? Điều cần bàn ở đây là một liên quan giữa trách nhiệm và kết quả, hai yếu tố quan trọng khi lập nên hệ thống làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp.

Thiếu trách nhiệm do đâu?

Một Công ty nọ đã lập ra nhóm hành động để giải quyết vấn đề "thiếu trách nhiệm", một trong những mối quan tâm hàng đầu của Công ty. Sau 3 tháng làm việc vất vả, nhóm hành động thống nhất một số ý kiến chung, mời Tổng Giám đốc phát biểu trên một đoạn phim video và bản tin của Công ty để kêu gọi, động viên nhân viên làm việc có trách nhiệm hơn. Tất cả nhân viên đã được tập hợp lại và xem đoạn video. Một năm sau, mọi việc "vũ như cẩn", thiếu trách nhiệm vẫn nằm trong danh sách những vấn đề lớn và quan trọng nhất cần cải thiện của Công ty.

Nhân viên thiếu trách nhiệm là do thói quen giao việc của nhà quản lý: không tin tưởng vào nhân viên và phân chia công việc không rõ ràng.

Trách nhiệm là gì? Trách nhiệm có nghĩa là người ta có ý thức làm những gì họ được phân công và những gì Công ty muốn họ làm. Hầu hết các nguyên nhân thiếu trách nhiệm của nhân viên là do sự thiếu cân đối trong trách nhiệm và kết quả. Người ta thường phản ứng tiêu cực với một hệ thống công việc không rõ ràng và đó là nguyên nhân dẫn đến nhân viên ngày càng thiếu trách nhiệm. Không một sếp nào muốn có nhân viên làm việc tàng tàng, đối phó. Nhàn viên nói nhiều hơn làm không chỉ làm đau đầu Sếp mà còn khiến các đồng nghiệp ngán ngẩm. Biểu hiện của những người thiếu trách nhiệm thường là: đùn đẩy việc cho người khác, giải quyết công việc qua quýt, làm lấy lệ hoặc làm với thái độ miễn cưỡng, cố ý "câu giờ". Sếp phải xử lý họ như thế nào?

Anh bạn tôi làm trưởng phòng của một Công ty lớn than phiền rằng: “Hình như nhân viên của tôi không có trách nhiệm trong công việc. Họ chỉ ngồi đó và chờ được phân công mà không chủ động, dẫn đến nhung người biết việc thì làm mãi không hết, số còn lại thì ngồi chơi xơi nước".

Đây thật sự là sai lầm cơ bản của các nhà quàn lý trong điều hành công việc. Khi doanh nghiệp chưa có mục tiêu và tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng, các nhà quản lý thường phản ứng với vấn đề này bằng cách dồn ngày càng nhiều việc cho các nhân viên giỏi và chỉ giao việc đơn giản cho những nhân viên kém. Điều này thoạt trông có vẻ hợp lý, nhưng hậu quả là những nhân viên kém sẽ ngày càng thiếu trách nhiệm và các nhân viên giỏi có thể bị quá tải, dẫn đến kiệt sức và chính họ có thể có những hành động bất lợi cho Công ty. Trong một nhóm làm việc nếu có vài người thiếu trách nhiệm với công việc, lâu dần các nhân viên khác sẽ rất dễ bị "nhiễm bệnh", vì họ nghĩ, người khác không làm thì mình tội gì mà nhiệt tình.

Một ví dụ khác là việc các nhà quản lý nhóm thích "ôm đồm" nhiều việc.

Họ không tin tưởng vào nhân viên của mình, luôn nghĩ mình là tuyệt vời nhất và công việc đó chỉ có mình mới có khả năng hoàn thành. Họ đầu tắt mặt tối với cả núi công việc và khi xảy ra sự cố, họ quay sang đổ lỗi nhân viên thiếu trách nhiệm. Nhân viên không được tin tưởng lâu dần sẽ mất tự tin với bản thân và trách nhiệm với công việc.

Cân bằng trách nhiệm và kết quả

Các nhà lãnh đạo luôn tìm cách nâng cao trách nhiệm của nhân viên để họ có thể giành được nhiều kết quả cho tổ chức. Nhưng để nhân viên có trách nhiệm với công việc, điều đầu tiên là kết quả công việc được giao phải rõ ràng. Điều này chỉ được ứng dụng cho một số mục tiêu quan trọng, không phải tất cả. Khi xác định, các mục tiêu phải rõ ràng, chính xác, có thể đo lường và đạt được, người ta gọi là phong cách quản trị theo mục tiêu (MBO, Management hy Objectives). Nhà quản lý không nên quan tâm hay theo sát tiến trình mà chỉ nên quan tâm đến kết quả công việc. Phong cách này đòi hỏi nhân viên phải có trách nhiệm và bằng mọi giá đạt được kết quả đề ra. Khi tập trung vào việc giành được những mục tiêu hàng đầu của tố chức, mỗi nhân viên nên trả lời "có” cho câu hỏi: "Việc tôi làm có giúp Công ty đến gần hơn với các mục tiêu quan trọng không”?

Theo một khảo sát ở Mỹ, trong các Công ty có mức trách nhiệm cao, các đặc tính sau được thề hiện khá rõ:
Trách nhiệm rõ ràng, ít trùng lặp giữa các bộ phận và chức danh.
Từng công việc đều có mục tiêu và tiêu chí đánh giá kết quả cụ thể.
Định kỳ, mỗi nhân viên sẽ nhận được các đánh giá kết quả công việc.
Có hệ thống hiệu quả về kết quả công việc. Kết quả tốt được thưởng và kết quả tồi thì bị hạt.

Nhiều Công ty thường tổ chức tốt 8 đặc tính đầu. Họ mô tả chức danh công việc rõ ràng, xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm cho các phòng ban, tính điểm và lập mục tiêu cho mỗi công việc và định kỳ thông báo cáo đánh giá về kết quả công việc nhưng hầu hết đều thiếu một hệ thống đánh giá kết quả công việc.

Và để đánh giá công việc một cách tôdt hơn, phải đáp ứng được 4 điểm sau:
Cá nhân thực hiện kết quả chứ không phải Công ty.
Nhân viên phải có đủ quyền để làm việc.
Càng chặt chẽ về thời gian thì nhân viên càng tích cực hơn.
Chỉ đánh giá kết quả, đừng kiểm soát quá nhiều vê hành vi.

Vì thế, nếu có điêu bạn có thể làm để cải thiện trách nhiệm và kết quả quà công việc trong Công ty, đó không phải là việc huấn luyện, xây dựng nhóm, thiết lập mục tiêu hay bất kỳ một sáng kiến nào khác vê nhân sự mà là xác định các kết quả tích cực và tiêu cực để đạt hiệu quả cao nhất.

Theo crmvietnam