Hẳn bạn đọc vẫn còn nhớ nhân vật chính trong bài báo “Quả lừa có một không hai”  – HLV đội tuyển Anh - Goran Eriksson, người mới sập bẫy tờ News of the World của Anh, đăng trên báo Tuổi trẻ số ra ngày 23/1/2006. Một kịch bản công phu và hoàn hảo đã được phóng viên kỳ cựu của tờ báo lá cải News of the World dàn dựng để đưa vị huấn luyện viên đáng kính Eriksson vào tròng. Người đàn ông lịch lãm, dày dạn kinh nghiệm từng được coi là người hùng trong việc dẫn dắt đội tuyển xứ sương mù đã dính một đòn đau như bò đá khi có ý định “đứng núi này trông núi nọ”.

“Bắt cá hai tay”, “nhảy việc” là tình trạng tương đối phổ biến trong nhiều lĩnh vực, không chỉ riêng trường hợp của Goran Eriksson trong làng túc cầu thế giới. Điều này lại càng đúng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, nơi mà sự cạnh tranh về chất xám luôn diễn ra căng thẳng và cuộc đua giữa các nhà tuyển dụng với những “ngôi sao” sáng giá vẫn diễn ra quyết liệt không ngừng. Dưới đây là bài viết nói về nạn nhảy việc của nhân viên, nguyên nhân và phương pháp đặc trị căn bệnh trầm kha này. Tên các nhân vật trong bài viết là do Business World Portal tự đặt.

Nghìn lẻ …chuyện nhảy việc

Trong mục Tư vấn trực tuyến của trang web www.bwportal.com do I.M.Q Consulting đảm trách có khá nhiều câu hỏi do bạn đọc gửi đến liên quan đến vấn đề “nhảy việc” của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên kinh doanh. Vấn đề này không còn là chuyện nội bộ của một cơ quan, tổ chức cụ thể nào mà đã trở thành vấn đề lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Hạnh là kế toán trưởng vững nghiệp vụ của một doanh nghiệp thương mại nhỏ tại TP.HCM. Công ty của Hạnh chỉ có gần chục người nhưng kết quả kinh doanh lại rất khả quan. Từ trước tới nay, các nhân viên trong công ty rất gắn bó, đoàn kết với nhau. Họ là những người đến với công ty ngay từ ngày đầu thành lập, chia ngọt sẻ bùi, cùng nhau dốc sức vì công việc chung mà không hề tính toán hơn thiệt. Các nhân viên trong công ty sẵn sang làm việc thêm ngoài giờ, vào ngày lễ, ngày nghỉ nếu giám đốc có yêu cầu. Bù lại những khỏang thời gian vất vả đó, họ được giám đốc đối xử thân thiết như người nhà. Rảnh rỗi, họ cùng nhau đi hát karaoke, đi ăn liên hoan, đi picnic…Người nhà của nhân viên trong công ty đau ốm, giám đốc đích thân mang quà cáp đến thăm, chân tình, thoải mái. Chẳng thấy ai kêu ca, phàn nàn về chế độ lam việc hay lương bổng, mặc dù mức thu nhập của các nhân viên ở đây không phải là cao. Điều “đặc biệt” là, mức lương của ai cũng sàn sàn như nhau, từ nhân viên thủ quỹ, nhân viên kinh doanh cho đến kế toán trưởng. Có lẽ, sếp thích công bằng cho nên lương của ai cũng một mức như nhau. Vị sếp này cứ nghĩ rằng, với cách quản lý theo kiểu chân tình như anh em trong gia đình, nhân viên sẽ càng ngày càng gắn bó, đòan kết.

Thế rồi, một ngày nọ, Hạnh viết đơn xin nghỉ việc. Một người bạn của Hạnh đã mời Hạnh về làm việc với mức thu nhập hấp dẫn hơn. Trong thời gian đang làm việc tại công ty cũ, Hạnh gửi hồ sơ xin việc tới một số nơi. Và khi biết Hạnh có nhu cầu tìm việc mới, người bạn đã không ngần ngại mời Hạnh về đầu quân cho mình. Vị giám đốc cứ nghĩ rằng, cô kế toán trưởng luống tuổi, giàu kinh nghiệm làm việc, kiệm lời, ít nói của công ty có lẽ khó lòng mà kiếm được một nơi nào tử tế hơn nơi này. Vậy nhưng, Hạnh chìa đơn xin nghỉ việc và nhẹ nhàng ra đi không một chút ngập ngừng, tiếc nuối chủ cũ.

Trường hợp của Lê Anh – chuyên gia quản lý bán hàng cho một công ty thương mại ở Hà Nội lại khác. Mới vào làm việc được 3 tháng với mức lương khá hấp dẫn, anh chàng nhân viên nhanh nhẹn và thông minh này được đánh giá khá cao về cách tổ chức công việc, khả năng đàm phán và thuyết phục khách hàng cũng như kỹ năng quản lý nhóm nhân viên. Phát hiện ra tài năng của Lê Anh, vị giám đốc đã ký quyết định cho anh chàng này hưởng mức lương khá hậu hĩnh cùng các chế độ đãi ngộ khác. Ai cũng nghĩ rằng, Lê Anh đã gặp may khi chọn được một nơi làm việc tốt cùng mức thu nhập lý tưởng. Vậy nhưng, vào một ngày đẹp trời nọ, trong khi lang thang trên mạng tìm kiếm nhân sự cho công ty, vị giám đốc đã phát hiện ra hồ sơ xin việc của Lê Anh “treo” trên một số web site chuyên về việc làm. Ông lập tức chop mời Lê Anh lên phòng làm việc của mình để trao đổi, trò chuyện. Thật ngạc nhiên, anh chàng nhân viên này đã không những thú nhận ý định xin nghỉ việc là có thật mà còn thẳng thừng tuyên bố với cấp trên rằng anh muốn được nghỉ việc kể từ giây phút này đồng thời năn nỉ vị giám đốc ký vào đơn xin nghỉ việc của mình.

Còn chuyện của Mai Thanh – nhân viên PR của một công ty quảng cáo, được coi là hơi đặc biệt. Xinh đẹp, nhanh nhẹn, tháo vát, có mối quan hệ ngọai giao khá rộng với vốn ngọai ngữ khá chuẩn, cô được một công ty săn đầu người trong thành phố thuyết phục về đầu quân cho công ty quảng cáo này với mức lương khá hấp dẫn. Điều khiến cô thích về làm việc ở đây chính là đội ngũ lãnh đạo trong công ty – những người đã từng là “sao” trong các công ty đa quốc gia với cách điều hành theo phong cách chuyên nghiệp. Cô được cấp trên cho đi học các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ, được tham gia vào các chương trình hộI thảo lớn do các đơn vị nước ngòai tổ chức. Con đường sự nghiệp đang mở ra trước mắt cô những cơ hộI mới, thách thức mới. Chẳng gì thì cô cũng đã từng khao khát có được một môi trường làm việc chuyên nghiệp để thể hiện khả năng, kinh nghiệm cũng như kiến thức của mình. Ấy vậy mà, chỉ sau gần một năm làm việc, cô đã rậm rịch đánh tiếng tìm công việc khác.

Vì sao nhân viên nghỉ việc?

Chuyện nhân viên nhảy việc không còn là vấn đề của riêng một doanh nghiệp cụ thể nào mà đã trở thành chuyện thường ngày …ở hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nguyên nhân thì có thể kể ra rất nhiều, song, điều thú vị là rất ít người bỏ việc vi chuyện lương bổng. Theo các thống kê thì thủ phạm chính của căn bệnh trầm kha này vẫn thường là sự bất đồng của nhân viên với cung cách hành xử của cấp trên, môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương lai sự nghiệp của bản thân cũng như của công ty…

Trở lại với câu chuyện của nữ kế toán trưởng Hạnh tại công ty thương mại nọ - người dứt áo ra đi không hẳn là do chuyện lương bổng mà bởi cô không cảm thấy tin tưởng vào khả năng đánh giá nhân viên của cấp trên. Bản thân cô không muốn đứng núi này trông núi nọ, song, theo như cô nói thì có lẽ sẽ đến một lúc nào đó, tất cả các nhân viên còn lại cũng sẽ hành động như cô. Ý định bỏ việc đã âm ỉ trong cô từ lâu, và đến một thời điểm X nào đó, ý định đó sẽ như ngọn lửa bùng phát mà không gì có thể dập tắt được. Có lẽ, chẳng ai phản đối sự thân thiện của vị giám đốc trong cách đối nhân xử thế với nhân viên. Song, điều mà những người có chút kiến thức như Hạnh phải băn khoăn, đó là việc đánh đồng nhân viên theo kiểu “cá mè một lứa” của sếp. Cô cho rằng, sếp của cô không có bản lĩnh trong việc điều hành kinh doanh và quản lý nhân sự. Ông ta không dám làm mếch lòng một ai, mọi người đều có mức lương sàn sàn như nhau, từ cô thủ quỹ trung thực, anh chàng nhân viên kinh doanh có nhiều kinh nghiệm làm việc cho đến cô là người đóng vai trò tương đối quan trọng trong công ty. Cô cho biết rằng, ngoài mức lương gần như giống nhau, mức thưởng lễ tết hàng năm cũng được chia đều tăm tắp như vậy. Hạnh là người đã luống tuổi và không muốn đi tìm việc khi đã ổn định ở công ty này, song, với lòng tự ái nghề nghiệp, cuối cùng cô cũng phải cương quyết làm theo sự mách bảo của lý trí. Cô cho rằng, một ông sếp không có bản lĩnh trong việc đánh giá khả năng nhân viên để từ đó đưa ra chính sách lương bổng hợp lý, sẽ khó mà giữ được những người giỏi. Mặc dù, khi nộp đơn xin nghỉ việc, cô thật sự thấy khó xử vì vị giám đốc tìm mọi cách để níu giữ chân cô. Hạnh cho rằng, nếu thật sự biết dùng người, biết đánh giá năng lực của nhân viên để đưa ra mức lương phù hợp với từng cá nhân, ông sếp của cô sẽ tạo ra được sự công bằng cho nhân viên, và sẽ chẳng xảy ra cái cảnh “người ơi người ở đừng về” này. Hạnh vốn là người ít nói, kín tiếng, ít đòi hỏi, song tận trong sâu thẳm lòng mình, cô vẫn cảm thấy có cái gì đó không bình thường, không tự nhiên. Và cô quyết định làm một cú đột phá trong tư tưởng, trong hành động khi gõ cửa nhà tuyển dụng khác. Hai tuần sau, anh chàng nhân viên kinh doanh tài năng và cô gái phụ trách thu hồi công nợ của công ty cũng xin thôi việc để đầu quân cho các công ty khác. Vị giám đốc vò đầu bứt tai, tìm cách níu kéo nhân viên ở lại, song tất cả đã quá muộn.

Còn trường hợp nghỉ việc của Lê Anh cũng có nguyên nhân sâu xa. Lê Anh hài lòng với mức thu nhập ở đây, song anh lại khó có thể chấp nhận cung cách hành xử của sếp – một người khá nổi tiếng trong giới kinh doanh, đã từng được một vài tờ báo lăng xê vì sự tháo vát, táo bạo trong cách điều hành để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, vị sếp của Lê Anh lại phạm một sai lầm nghiêm trọng mà có lẽ cánh nhà báo lại không ngờ tới: đó là cách ứng xử không chuyên nghiệp của ông ta. Lê Anh cho rằng, trái với hình ảnh một doanh nhân thành đạt được ca ngợi trên các tờ báo, ông sếp của Lê Anh “có vấn đề” về nhân cách. Ông ta thích bình phẩm các nhân viên của mình với những lời lẽ khó nghe. Khi đi ăn trưa với nhân viên A, ông ta chê nhân viên B chậm chạp, không có khả năng làm việc, còn khi đi công cán với nhân viên B, ông ta lại nói bóng gió xa xôi rằng, nhân viên A không năng động như nhân viên B…Chỉ trong một thời gian ngắn, Lê Anh nhận ra rằng, ông sếp của anh mắc bệnh “buôn dưa lê” một cách trầm trọng – căn bệnh thường chỉ phát sinh trong giới chị em ít việc, nhiều chuyện. Anh đăng hồ sơ tìm việc lên mạng, công khai, không cần giấu giếm. Và thế là, đám nhân viên trong công ty lại ngước mắt nhìn nhau: chắc là do "thói" ăn nói linh tinh của sếp mình đấy thôi!

Còn chuyện của Mai Thanh, nhìn bề ngoài, ít ai có thể nghĩ rằng, cô lại có thể từ bỏ một môi trường làm việc tốt như vậy. Song, trái với mong đợi của mình, Mai Thanh nhận ra rằng, trong môi trường tưởng như rất chuyên nghiệp này, lại tồn tại cung cách điều hành kiểu “gia đình trị”. Vị giám đốc điều hành sáng giá kia được đào tạo khá bài bản, song lại không đủ bản lĩnh để chèo lái một con thuyền đã sắp mục nát. Nhiều vị trí chủ chốt trong công ty đều do người nhà của Tổng giám đốc nắm giữ, ngọai trừ vị trí của Mai Thanh và vị giám đốc điều hành nọ. Và khi đưa ra các giải pháp của mình, cả vị giám đốc kia lẫn Mai Thanh đều gặp phải những rào cản vô hình từ các vị người nhà của cấp trên. Làm việc trong cảnh bị trói chân trói tay, cô cảm thấy mệt mỏi và chán nản, mặc dù cũng chẳng ai dám đụng chạm đến cô. Và thế là, sau gần một năm làm việc, một ngày đẹp trời nọ, cả Mai Thanh lẫn anh chàng giám đốc điều hành cùng rủ nhau xin nghỉ việc. Chuyện không ai ngờ nhưng cuối cùng cũng đã xảy ra…

Liều thuốc đặc trị nào cho căn bệnh trầm kha này?

Theo phân tích của các chuyên gia I.M.Q Consulting thì có lẽ nguyên nhân chính dẫn đến chuyện nghỉ việc, nhảy việc của nhân viên không hẳn là vấn đề lương bổng. Trong phần lớn các trường hợp nghỉ việc của nhân viên, nguyên nhân chính thường là do mâu thuẫn, bất đồng giữa nhân viên với cung cách điều hành, hành xử của cấp trên. Ở một số trường hợp khác, đó có thể là môi trường làm việc thiếu ổn định, văn hóa công ty chưa được chú trọng. Tuy nhiên, trong bài viết này, chúng tôi muốn nhấn mạnh đến tác động do cung cách hành xử của cấp trên gây nên đối với vấn đề nghỉ việc của người lao động, dựa vào đó, ta có thể tìm ra phương thuốc đặc trị cho căn bệnh trầm kha này.

Hãy thử đặt mình vào vị trí của người lao động để thấy rằng, nhân viên của bạn đến với công ty bạn là do nguyên nhân gì. Theo Thuyết nhu cầu của Maslow thì phần lớn người lao động đến với bạn với mong muốn:

- Có công ăn việc làm, có thu nhập tốt để nuôi sống bản thân và gia đình;

- Có cảm giác an toàn, ổn định;

- Có cảm giác được đóng góp, được trở thành một thành viên trong công ty của bạn;

- Được cấp trên đánh giá tốt, tin tưởng và tín nhiệm;

- Nâng cao tầm hiểu biết, nhận thức;

- Thể hiện bản thân: xây dựng con đường sự nghiệp lâu dài...

Vậy, bạn thử nhìn lại xem, liệu mình đã đáp ứng được những gì đối với nguyện vọng của người lao động? Thông thường, những dấu hiệu sau của cấp trên được người lao động cho là không tốt:

Trong công việc, điều này thể hiện ở:

- Khả năng yếu kém trong cách tiếp nhận và xử lý vấn đề;

- Không đưa ra được chính sách nhân sự rõ ràng;

- Không giữ đúng cam kết làm việc với nhân viên;

- Giao việc bừa bãi, không dựa trên một nguyên tắc làm việc nào cả;

- Đánh giá nhân viên theo cảm tính;

- Duy trì kiểu quản lý "gia đình trị";

- Không biết lắng nghe nhân viên…

Trong cách ứng xử với nhân viên, đó có thể là:

- Cách nói năng không nhất quán, nói trước quên sau, hay thay đổi ý kiến, quan điểm;

- Phát ngôn bừa bãi;

- Thói quen bình phẩm nhân viên;

- Không kìm chế được bản thân, ngôn ngữ khi nóng giận…

Nếu nhận ra rằng mình đang mắc phải một trong những biểu hiện “bệnh lý” trên, bạn nên nhanh chóng tìm cách chữa trị. Đọc sách, tài liệu viết về đề tài này, tham gia các hội thảo về quản lý nguồn nhân lực, tham vấn với các đồng nghiệp, bạn bè, các chuyên gia tâm lý hoặc quản lý…sẽ là những cách hữu hiệu để bạn loại bỏ dần những dấu hiệu “bệnh lý” này. Hoặc qua cách nói chuyện chân tình với các nhân viên đang có ý định bỏ bạn ra đi, bạn có thể tìm thấy nhiều điều bổ ích cho mình. Hãy trò chuyện với họ một cách chân tình, cởi mở, thiện chí để thông qua đó rút ra bài học cho mình.

Tóm lại, theo kinh nghiệm của các chyên gia tư vấn I.MQ Consulting thì các ông chủ doanh nghiệp nên nhớ rằng:

• Hầu hết nhân viên GIỎI rời bỏ công ty là do mâu thuẫn với cấp trên (với văn hóa công ty, với cung cách hành xử của lãnh đạo hoặc do không thấy tương lai lâu dài) chứ không phải vì lương thấp. Hãy tìm cách “trị bệnh” cho mình trước khi tìm cách giữ chân người giỏi.
• Đừng bao giờ cố níu giữ một nhân viên bình thường, chỉ nên níu giữ những nhân viên GIỎI. Không nên sợ nhân viên bỏ công ty, chỉ nên sợ nếu nhân viên GIỎI bỏ công ty.
• Công ty nào cũng có một tỷ lệ “chảy máu chất xám” nhất định, nếu tỷ lệ này là 5-7% thì không đáng ngại, nhưng nếu trên 10% thì phải xem xét lại.
• Đừng tiếc tiền đầu tư vào nhân viên GIỎI, nếu bạn tìm cách tiết kiệm tiền và trả lương không tương xứng thì trước sau người GIỎI cũng ra đi.
• Hiệu suất lao động của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào chuyện họ nhận được nhiều hay ít hơn so với làm tại nơi khác, mà còn phụ thuộc rất nhiều vào môi truờng và văn hóa làm việc của công ty, vào việc họ thấy tương lai của họ với công ty có lâu dài không, vào việc cung cách của “sếp” có phù hợp với họ không, v.v… Tóm lại, nó phụ thuộc rất nhiều vào “nghệ thuật” hay còn gọi là “kỹ năng” quản trị nhân sự của công ty.
• Quản trị nhân sự cũng là một nghệ thuật cao cấp. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ có sai lầm là chỉ nghĩ đến quản lý nhân sự (không phải quản trị) tức là chỉ có các hoạt động theo dõi giờ công, quản lý hành chính, phân công nhiệm vụ, thanh toán lương thưởng, v.v… mà không xây dựng được các hệ thống đánh giá năng lực nhân viên và bộ máy, hệ thống khen thưởng bằng tiền và phi tiền tệ, hệ thống động viên, hệ thống định hướng và lập kế hoạch công tác dài hạn, hệ thống tuyển mộ/ hội nhập/ kèm cặp/ đào tạo tay nghề, kỹ năng lãnh đạo, đào tạo kế cận, v.v…. một cách bài bản và liên tục. Thông thường các hoạt động này khiến chi phí tăng thêm (thường không quá 5% doanh số) nhưng bù lại nhân viên sẽ tích cực hăng hái làm hết 100% - 110% năng suất và lợi thêm hơn 10% doanh số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách thông thường, hiếm khi nhân viên làm hơn 70-80% năng lực thật của mình.

• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -

• -
• -
• -
• -
• -