Để quy trình này làm việc, các nhà lãnh đạo phải tạo ra một nền văn hoá mà mọi người không chỉ cảm thấy thoải mái đóng góp các ý tưởng và gợi ý, mà nơi các nhà lãnh đạo hành động dựa trên những đóng góp này. 

Hành động dựa trên các đóng góp không có nghĩa là làm tất cả những điều mà nhóm nói với bạn. Nó nghĩa là nói rõ ràng với nhóm rằng đóng góp của họ được dánh giá cao bằng cách xác định các đóng góp đó sẽ được sử dụng như thế nào. Nhiều khi các nhà lãnh đạo để lại ấn tượng rằng, nếu các thành viên nhóm đưa ra đóng góp trung thực thì họ sẽ bị trừng phạt. Đây là lí do tại sao các nhà lãnh đạo phải làm rõ các đóng góp sẽ được sử dụng thế nào trước khi đề nghị mọi người đóng góp. 

Ví dụ, để nhóm biết nếu bạn

1) chỉ hỏi ý tưởng và bạn - nhà lãnh đạo - sẽ đưa ra quyết định cuối cùng.

2) Bạn hỏi ý tưởng và bạn – nhà lãnh đạo - sẽ thảo luận với nhóm trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

3) Yêu cầu đóng góp để quyết định cuối cùng sẽ được cùng nhau đưa ra như một nhóm.

4) Yêu cầu đóng góp và nhóm sẽ đưa ra quyết định cuối cùng sau khi xem xét nó với bạn.

5) Đưa ra đóng góp cho nhóm, nhóm sẽ nói với bạn quyết định cuối cùng là gì. 

Đó là những ví dụ về cách giải thích sự chú ý của bạn khi có liên quan đến các báo cáo viên trực tiếp trong việc ra quyết định. Sự rõ ràng sẽ tạo nên sự tôn trọng, tin cậy và hoà hợp.  

Vai trò của nhà lãnh đạo đang thay đổi. Trước đây nhà lãnh đạo đứng ở giữa của mọi việc và chỉ đạo nhóm với việc truyền thông một chiều. Nhà lãnh đạo nói “nhảy” và nhân viên có thể chỉ hỏi “Cao bao nhiêu?”. Khi nhà lãnh đạo tiến bộ, họ để cho việc truyền thông diễn ra hai chiều, nhưng họ vẫn ở giữa chỉ đạo các hoạt động. Sau đó, khi nhà lãnh đạo tiếp tục tiến bộ, họ bước ra khỏi vị trí ở giữa và trở thành một thành viên của nhóm. Nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm, nhưng họ không đẩy mọi người - họ có xu hướng "hút" mọi người đi theo họ - không đẩy và quản lý họ vi mô. 

Thậm chí khi nhà lãnh đạo tiến bộ hơn nữa, họ có thể bước khỏi việc quản lý hàng ngày. Điều này tạo cho việc truyền thông giữa các thành viên nhóm. Bạn không thể làm điều này cho đến khi bạn giúp các thành viên nhóm liên hệ với nhau. Bạn có thể tự do để làm các việc có tính chiến lược của bạn. 

Bây giờ, khi bạn bước đi, bạn không thể thoát khỏi sự ràng buộc. Bạn không thể trông chờ những điều bạn không xem xét kỹ. Vì thế bạn phải có thể tiếp cận được, tiếp tục huấn luyện, và có lòng can đảm để làm cho mọi người chịu trách nhiệm và không ngã gục trước áp lực. Giả sử rằng bạn đang hướng dẫn một báo cáo viên ở một dự án quan trọng. Dự án không tiến được tới mục tiêu của nó. Cấp trên gọi bạn vào và hỏi “Điều gì đã xảy ra?”. Bạn có thể giải thích cách bạn đã hướng dẫn một thành viên nhóm mà làm hỏng việc như thế nào, nhưng bạn cần can đảm để nói rằng: “Tôi chịu trách nhiệm, và tôi cam đoan rằng điều đó không xảy ra lần nữa”. Rốt cuộc, bạn chịu trách nhiệm cho cách làm việc của nhóm.  

Bây giờ, bạn sẽ muốn nói chuyện với báo cáo viên trực tiếp đó về những điều đã xảy ra. Rõ ràng bạn cần phải xem lại lỗi lầm. Có thể là trách nhiệm thuộc về nhân viên trong việc giành được mục tiêu, nhưng bạn cần chắc chắn rằng nhân viên của bạn không mắc phải sai lầm lần nữa.

Các nhà lãnh đạo khích lệ lắng nghe các quan điểm, kể cả của những người bất đồng. Điều này khuyến khích họ đưa ra những quyết định tốt hơn. Các nhà lãnh đạo khích lệ nắm bắt các thông tin, xây dựng những cây cầu giữa mọi người và tạo ra môi trường mà mọi người muốn chia sẻ thông tin. 

Khi bạn làm chủ những kỹ năng này, bạn trở thành nhà lãnh đạo khích lệ.

Theo lanhdao 

• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -

• -
• -
• -
• -
• -