Một bộ phận marketing có thể ''vẽ ra'' những gì mà một thương hiệu hứa hẹn với khách hàng của mình nhưng những nhà lãnh đạo và toàn bộ con người của tổ chức đó phải ''ủng hộ, phát huy và gìn giữ'' lời hứa đó. Ngày nay, văn hóa của một tổ chức được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu.

Nếu bạn có khách hàng (hy vọng là thế), có nghĩa là bạn đang tham gia ngành ''kinh doanh biểu diễn''. Mỗi ngày, các nhân viên của công ty đang ''biểu diễn'' và góp phần xây dựng thương hiệu một cách tích cực hay tiêu cực. Họ không chỉ hành động ''nhân danh'' một tổ chức mà còn “trở thành” tổ chức đó, là ''hiện thân'' của nền văn hóa mà họ mang đến cho những người mà họ tiếp xúc.

Liệu công ty của bạn có phải là nơi mà tấat cả các “bộ phận chức năng'' cùng chung một sứ mệnh xây dựng thương hiệu, hay chỉ là một môi trường mà mọi người chỉ muốn ''làm cho xong việc''? Thương hiệu có đóng vai trò trung tâm trong mọi hành động của các nhân viên hay đó chỉ là một công việc ''marketing''?

Câu trả lời là hầu hết các công ty không làm được điều này. Trong một cuộc điều tra tiến hành ở thị trường Anh, cứ sáu người tiêu dùng thì có một người cho biết họ quyết định không mua một món hàng nào đó vì cách cư xử “không ra gì” của nhân viên công ty đó. Một cuộc điều ra của Chartered Institute of Marketing thì cho thấy những công ty thành công trong trong việc xây dựng tài sản thương hiệu đều xem thương hiệu như một nguyên tắc tổ chức quan trọng cho tất cả các hoạt động của công ty chứ không đơn giản chỉ là một món hàng mà họ đang bán cho khách hàng.

Nhưng vẫn có một số công ty thành công. Với những công ty này, việc xây dựng thương hiệu không đơn giản chỉ là một kế hoạch của phòng marketing. Tất cả các nhân viên quản lý phải theo dõi xem những quyết định, cách cư xử và đối thoại của họ với nhân viên cấp dưới đã tạo ảnh hưởng thế nào với niềm tin của khách hàng và với việc xây dựng thương hiệu. Các quản trị viên cấp cao phải thường xuyên ''tự soi gương'', để nhìn lại năng lực lãnh đạo của họ, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể “truyền đi” hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Nếu các nhân viên nhận được những quyết định, các hành xử và đối thoại mâu thuẫn với “thông diệp'' mà thương hiệu muốn chuyển tải thì cam kết của họ với việc xây dựng thương hiệu sẽ giảm đi, ''cân xứng'' với sự chỉ trích và tâm trạng thất vọng mà họ cho là thỏa đáng.

Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa công ty hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Chẳng hạn, tại Tập đoàn Tesco, “thông điệp nội bộ'' của bộ phận quản lý cấp cao là nếu bạn muốn được người khác cư xử với mình thế nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy, Nếu khách hàng hỏi một món hàng nào đó thì hãy đưa họ đến tận nơi đặt món hàng thay vì chỉ đứng tại chỗ và chỉ cho họ. Những kiểu khuyến khích nhân viên như thế này góp phần làm cho lời hứa mà thương hiệu Tesco cam kết mang đến cho khách hàng: ''Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn dù là những điều nhỏ nhặt nhất” trở thành hiện thực.

Thường các quản trị viên cấp cao lớn không ý thức được rằng cách hành xử và phong cách lãnh dạo của họ có ảnh hưởng lớn như thế nào đến tinh thần hợp tác trong công ty. Họ có thể vô tình tạo nên một rào chắn đối với sự cộng tác của các nhân viên và làm ảnh hưởng đến việc chuyển tải thông điệp mà thương hiệu muốn mang đến cho khách hàng. Họ thường nhìn doanh nghiệp của mình như một “bức tranh lớn'' chứ không phải là một “bức tranh tổng thể”. Các nhà lãnh đạo cũng thường bỏ qua cái nhìn tổng quan về những con người ở ''tuyến đầu'' - những người phải thường xuyên đối diện trực tiếp với khách hàng - mà cho thúc đẩy “những sự thay đổi mang tính chiến lược”. Một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ, chúng có song hành cùng lời hứa mà thương hiệu đó cam kết mang đến cho khách hàng hay không và công ty đó xây dựng được mối liên hệ tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay không.

(Sưu tầm từ Internet)

• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -
• -